99De koopkracht van het geld vergroten door produktiekosten te verlagen „De mensen moeten er aan wennen ook voor stilstaande auto's te betalen" PER SLOT VAN REKENING Groningse hoofdcommissaris over parkeerprobleem: Marine Filosofie Nijenrode Lagere prijzen Koopkracht Mentaliteit Inspraak Elke week sluiten in Nederland enkele tientallen kleine middenstanders hun zaak. Ze redden het niet meer - en als grote oorzaak van hun maatschappelijke nederlaag zien zij de grootwinkelbedrijven. Zij doen een beroep op het saneringsfonds voor de middenstand, zoeken een baan, zij zijn hun zelfstandigheid kwijt en voor velen hunner wil dat zeggen: jaren van bitterheid. DE EERSTE BEGRIP ALBERT HEIJN JUNIOR Grot# omzetten, kleine winsmarges Dat was de filosofie van opa Albert Heijn, toen hij in 1887 aan de slag ging. Vandaag is zij het nog voor kleinzoon Albert Meer over zijn doen en laten leeet u vandaag in deze aflevering van „Per slot van rekening", het boek van de Journalist A. C. W. van der Vet, waarin hij zijn gesprekken met zea bekende Nederlandse onderne mers heeft opgetekend. Wij vragen aan Albert Heijn junior: „Heeft u nooit een gevoel van wroeging als u die berichten over winkelsluitingen leest?" Het antwoord komt meteen en is direct, open: „Wroeging is het woord niet Compassie, ja, die heb ik. Het is erg rot als zoiets je treft Ik voel en ik begrijp terdege het stuk menselijke tragiek dat achter elke winkelsluiting zit. Tussen twee haakjes: Hebt u de laatste jaren nog veel lantaarnopstekers gezien?" Het beeld is raak en sprekend. De man die een der vier directeuren is van het grootste kruideniersbedrijf van Nederland gebruikt in gesprekken veel rake kernachtige beelden. Hij is een vlotte en gedecideerde prater, hij geeft zijn woorden overtuigingskracht mee. Typisch een man die de waarde van een goed verkoopargument heeft leren beseffen. Maar óók een man die zijn werkelijke persoonlijkheid goed ver mag te verbergen achter het rationele verkoopsgesprek. Albert Heijn, nu 42 jaar oud, is voluit Zaankanter, al woont hij sinds negen maanden buiten de Zaan: eerst in Bloemendaal, nu in Ben- nebroek. Hij zou een Amerikaan kun nen zijn, hij is het type van de zaken man zoals men dat veel ziet in Chicago. Een robuste gestalte. Een opgewekt, vlezig gezicht. In zijn woorden en ge baren iets onbekommerds, levenslustigs. Achter een lichte bril met zeer grote glazen kijken zijn ogen de man tegen over hem voortdurend met een begin van glimlach aan. Maar de glimlach is zoals ook bij Amerikanen nogal eens tegelijk ook een soort handelsmerk: keep smiling omdat het goed is voor je imago. Hij luistert met grote con centratie, vat de kern van een vraag onmiddellijk, denkt zeer snel, geeft zijn antwoorden zonder terughouding. Niet één keer zegt hij:"...maar schrijf dat nu liever op". Hij zit in een weinig pompeuze, niet grote kamer in het hoofdkantoor van Albert Heijn NV aan de Zaandamse Westzijde. Het vrij kleine schrijfbureau is opgeruimd. Achter hem hangen tegen de wand portretten van vader en grootvader Heijn, naast hem een foto van zijn zoon te paard. Een grote, heel mooie antiek kast domineert de kamer: er ziten stukken in. Hij zegt: „Neeneenee, het is niet al tijd in mijn leven een uitgemaakte zaak geweest dat ik kruidenier zou worden, dat ik vader zou opvolgen in de zaak die opa heeft gesticht. Ik houd heel veel van water, van de zee vooral van sche pen en als jongeman heb ik een tijd gespeeld met de gedachte marine-offi cier te worden. Maar de keuze werd voor me gemaakt: ik kreeg polio (hij loopt nog altijd moeilijk) en dat was dat. Of ik daar veel slapeloze nachten door heb gehad? Nee, zeg, en geen frustraties. Ik heb mijn intree in het bedrijf ge daan toen ik 22 jaar was, dat is 20 jaar geleden". Albert Heijn NV is een zeer grote zaak geworden in de 82 jaar van zijn bestaan, een onderneming met eigen levensmiddelenfabrieken, met ruim 450 filialen, met ongeveer tiendui zend werknemers. De expansie lijkt vooral de laatste jaren heel sterk mede door de agressieve wijze van ad verteren. Opa Heijn begon in 1887; hij was toen 22 jaar en nam een kruide nierswinkeltje in Oostzaan over. Een echt Zaans winkeltje, helemaal van hout opgetrokken zoals in die jaren de meeste huizen in de Zaanstreek. De vloeroppervlakte was twaalf vier kante meter... Opa trok de boer op, oma bediende in de winkel de klanten. In 1895 openden ze in Purmerend hun eerste filiaal. Dat was dus een expan sie van honderd procent... Opa en oma hebben bar hard gewerkt. Ik heb mijn oma nog gekend: ze had totaal versleten knieën van het staan in de winkel. De werkdagen van die mensen waren dan ook niet kinderach tig; in die jaren waren de winkels zo wat altijd geopend". „Waarom opa succes heeft gehad? Niet alleen door hard en lang werken dai deden in die jaren alle kruide niers. Nee, het was zijn filosofie van het zaken doen. Die was voor zijn tijd in de detailhandel revolutionair. Zij is ln een paar woorden samen te vatten: Grote omzetten, kleine winstmarges. Tot op de dag van heden is dit de basis filosofie van Albert Heijn NV geble ven. Alleen: nu is dat doodgewoon, nu vinden we het in de meeste branches. Albert Heijn ging in 1911 zelf produ ceren: in een kleine bakkerij in Zaan dam werden eigen koekjes gebakken. In 1913 kwam er een suikerwerkfabriek bij, in 1924 een fabriek voor cacao en chocoladewerk. In 1923 begon Albert Heijn aan een nevenactiviteit: de on derneming sedert drie jaren een naamloze vennootschap kocht in Amsterdam het restaurant Formosa. In dat jaar 1920 legde Albert Heijn senior de leiding van zijn zaak neer, zijn zoons Gerrit en Jan zettende onderne ming voort. Nu zit, in de Raad van Bestuur, de derde generatie: Albert Jr. en zijn broer Gerrit Jan. Met twee niet- Heijnen". „Mijn opleiding? HBS, toen naar de Economische faculteit van de Gemeen telijke Universiteit van Amsterdam. Maar daar ontdekte ik na twee jaar dat het heilige vuur voor de wetenschap niet in mij gloeide... Ik zwaaide over naar Nijenrode, het NOIB. Een goede opleiding krijg je daar, ik heb daar werkelijk heel veel opgestoken, maar de cursusduur van twee jaar is wel wat weinig. Het zal wel drie jaar moeten worden. Daar werk ik trouwens aan mee: ik zit in de Raad van Toezicht van het instituut. Gastcolleges geef ik er ook nog wél eens. Na Nijenrode ben ik in onze zaak gekomen^ Ik heb er van alles gedaan: in de winkel gestaan, gereisd, ingekocht, me met de reclame bemoeid, een veelheid van klusjes op geknapt. Hoe mijn werkdag in elkaar zit? Ik ben op kantoor in Zaandam om half negen 's morgens. Mijn dag is over het algemeen gevuld met praten, luiste ren meer luisteren dan praten! en lezen. Vroeger heb ik veel gereisd maar dat doe ik de laatste jaren veel minder. Ja, lezen, rapporten en vakli teratuur, dat is een heel belangrijk on derdeel van mijn werk. Als kruidenier behoor je dicht bij je klanten te staan, moet je begrijpen hoe inzichten, opvat tingen, levensgewoonten, kooppatronen veranderen en wellicht gaan veran deren. Tussen twee haakjes: onder vak literatuur versta ik ook de damesbla den. Zij hebben grote invloed op de ver anderende koopgewoonten. Denk al leen maar eens aan die recepten. Veel ingewikkelder dan vroeger! En ze wor den klaargemaakt ook! De mensen dur ven dat tegenwoordig aan ook om dat er zoveel meer gereisd wordt dan vroeger en men dus ervaring opdoet met buitenlandse maaltijden. En, enatuurlijk de toenemende welvaart is daarbij erg belangrijk. Ik heb als koopman maar één belang en dat is: dat steeds meer mensen bij me kopen. Of ik dus voor hogere lonen ben om dat die de koopkracht verhogen? Dat lijkt natuurlijk voor de hand liggend. Maar het is anders. Kijk, op de korte baan geredeneerd zal het mij zo een zorg zijn of 'mensen meer bij mij kopen om dat ze een hoog loon hebben, of omdat ze zich veel kunnen veroorloven vanwe ge het lage prijsniveau. Maar op lan ger zicht is het anders. Wat mij enorm prikkelt, waar ik bijzonder jaloers op ben en wat ik op het stuk van die koopkracht centraal stel, dat zijn de verhoudingsgewijze véél lagere prijzen voor levensmiddelen en gebruiksartike len die in de Verenigde Staten mogelijk zijn. Als ik in een Amerikaanse super market een blikje babyvoeding zie staan voor tien dollarcents, terwijl wij dat blikje onmogelijk voor minder dan zestig centen kunnen leveren, ja, dan krijg ik goed de pé in. Het gaat mij om de koopkracht van het geld: om wat het gemiddelde gezin te besteden heeft. Ik heb liever lage prijzen dan hoge lonen. Als kruidenier en als ondernemer zie ik dat als een economisch voordeel voor de samenle ving. Maar ik ga natuurlijk pas goed steigeren als ze beginnen over spaar lonen. Dan zeg ik: Daarvan is de de tailhandelaar de sigaar, want dat bete kent wel meer loon, maar niet meer koopkracht. De problematiek waar we werkelijk voor staan heeft met spaar loon niets te maken maar met de kosten van produktie. Achter dat blik je babyvoeding dat de Amerikaanse detaillist voor tien dollarcents kan ver kopen. gaat een filosofie schuil, de Amerikaanse filosofie van het produ ceren. Als men het heeft over de tech nologische kloof tussen Europa en de Verenigde Staten, dan zeg ik: Zo lang men aan de overkant van de oceaan een supermarket kan bouwen, die be ter is ingericht dan de Westeuropese, terwijl dan nota bene die Amerikaan se winkel per kubieke meter bouwkos ten goedkoper uitkomt dan onze win kels, dan zit er iets scheef. Is dat een technologische grap? Ik geloof dat dat maar tot op zeke- hoogte waar is: alles, wat in de Ver enigde Staten wordt uitgedokterd komt toch een jaar of wat later ook hier. Men zegt tegenwoordig dat het mis schien in nog sterkere mate een „ma nagerial gap" is. Daar zit zeker veel waars in. Maar het is in nog sterkere mate geloof ik, een „mentality gap". En daar kom ik dan weer met mijn blikje babyvoeding van tien dollarcents. Waarom wordt er in de Verenigde Staten vaak met dezelfde machines die wij ic Europa gebruiken meer ge produceerd en worden dus de kosten per produktie-eenheid kleiner? Een voudig gezegd: Waarom werkt de ge middelde Amerikaanse industrie-arbei der harder dan de gemiddelde Westeuro pese? Gewoon omdat die gemiddelde Amerikaan met de opbrengst van een uur werken met zijn loon dus, meer kan doen, meer kan kopen dan de gemiddelde Westeuropeaan. Als een Nederlandse werknemer een uur over werkt houdt hij er een pakje sigaretten aan over: zijn Amerikaanse collega een slof sigaretten. De Surinaamse ar beider misschien één sigaret... Moet je daaruit concluderen: de Nederlander is luier dan een Amerikaan en de Suri namer is weer luier dan de Nederlan der? Ik geloof er niets van. De mensen moeten weten dat werken loont, dat het dus zin heeft hard te werkén. Geef je de gemiddelde man die wetenschap als hij door harder werken de koopkracht van zijn loon goed ziet stijgen. We maken ons hier erg druk over de toekomst, over de derde industriële revolutie, over het computertijdperk. Ik ben daar helemaal niet zo benauwd voor. Heel vergroofd geredeneerd is er geen essentieel, geen principieel ver schil tussen het eerste weefgetouw en de eerste computer. Maar ik zie wel en daar ben ik dan kruidenier voor, detaillist een service-revolutie. Dat hangt samen met wat ik net zei over de „mentality gap". Hoe wordt Albert Heijn geleid? „Kijk, de man die een bedrijf be gint, de man van het goede idee (in ons geval dus opa met zijn uitgangs punt: Grote omzetten, kleine winstmar ges) is vaak een autocraat en een pa ternalist. Hij doet zoveel mogelijk zelf en beslist in elk geval ook voor zijn medewerkers. Maar als een zaak groot en ingewikkelder wordt, dan kun je nauwelijks meer een autocraat zijn en in deze tijd ook al om een reeks psychologische oorzaken niet!" In een Raad van Bestuur van vier neem je natuurlijk de beslissingen die van grote betekenis voor de onderne ming zijn. collectief. Maar pas al je overleg hebt gepleegd met specialisten. Als je kleinere beslissingen alleen neemt, moet je dat overleg met je spe cialisten ook hebben, het is in je eigen voordeel. Maar de beslissing zelf ja, al licht, daarvoor ben je als manager ver antwoordelijk. Daar sta je alleen voor. En in die beslissingen ik geef dat toe moet je wel eens in zekere mate autocratisch zijn. Tegen de adviezen van zijn specialis ten in besloot de heer Heijn in 1952 tot overschakeling op zelfbedienings winkels. Of je een gevoel van eenzaam heid hebt, wanneer je zo'n beslissing neemt? Eenzaamheid is niet eens het goede woord. De zenuwen, ja, die heb je. Eenzaamheid, „it is cold at the top"? Ach, zeker in een Raad van Bestuur van vier heb je niet zo gauw een ge voel van eenzaamheid. Maar wel zit je jezelf soms uit te maken voor een idioot. Met die zelfbediening ging het in het begin zo geweldig niet. Als ik nog terugdenk aan die cijfers van de eerste jaren... Maar we hebben doorgezet en het bleek dat het denk beeld goed was. Binnenkort zullen ze nagenoeg geen toonbankzaken meer hebben. Ik sta op het standpunt dat je als ondernemer een idee, waarin je wer kelijk gelooft, ook door moet zetten, desnoods tegen het advies van je spe- cialisten in. Daar ben je ondernemer voor. Ook een collectieve beslissing van een Raad van Bestuur van vier kan soms een collectief zwemmen zijn: Hupsakee, het diepe water in... en de tijd zal wel leren wie gelijk heeft ge had. U gebruikte het woord paternalis tisch? Ik sta op het standpunt dat de baas wel echt de baas is". (Inderdaad maakt hij een zéér gedecideerd# in druk.) „Of ik „dus" tegen inspraak ben? In tegendeel. Wij als Raad van Bestuur zijn erg voor inspraak van de werk nemer op terreinen die hij kan over zien. Neem nu eens die zelfbedienings zaken waarover we daarnet praatten. Als ik de rapporten en adviezen van alle specialisten over mijn denkbeeld om met zelfbediening te beginnen, had voorgelegd aan de ondernemingsraad, nou, dan had je die zien steigeren tegen dat denkbeeld! En als die onderne mingsraad de mogelijkheid had gehad mee te beslissen, dan geef ik op een briefje dat er géén zelfbedieningszaken waren gekomen. Kijk, iemand zal toch het lef moeten hebben om door te zet ten in belangrijke zaken; als inspraak zo wordt dat je als ondernemer derge lijke beslissingen niet meer kunt ne men, dan kun je eenvoudigweg niet meer ondernemen! Iets heel anders is dat je de werk nemer net zoals de aandeelhouder zoveel doenlijk dient te informeren. Laat de mensen asjeblieft méédenken, prikkel ze ertoe, laat ze veel weten; hun werk is een belangrijk stuk van hun leven. Laat ze maar weten dat het bijvoorbeeld met onze restaurants niet zo goed gaat. Maar dan ben je als on dernemer ook verplicht om de mensen uit te leggen waarom wij, ondanks ma tige resultaten toch doorgaan met die tak van activiteit. De redenering die er achter zit is deze: wat de mensen bui ten de deur eten zullen ze niet in onze winkels kopen. Toenemende welvaart en meer vrije tijd leiden ertoe dat de mensen meer buiten de deur zullen gaan eten. Zo gezien zijn restaurants dus onze concurrenten. Dat zagen we in 1923 toen we restatirant Formosa in Amsterdam overnamen en zo zien we het nog in heviger mate zelfs dan toen. Ergo: kruip erin! „Wat ik de ken merken van de ideale ondernemer vindt?" De heer Albert Heijn jr. heft bij die vraag bijna bezwerend de armen op. „Poeh! Wat moet ik daar nu op zeg gen. Je vervalt zo gauw in mooie cli- ché's. Ik geloof dat je helemaal niet kunt spreken van ,4e ideale onderne mer", omdat bepaalde mensentypen en bepaalde typen bedrijven bij elkaar be horen. Als ik mezelf bij de kop pak, geloof ik dat ik morgen met redelijke kans op succes ook wel een hotel, een luchtvaartmaatschappij of een waren huis zou kunnen leiden, of welk ander dienstverlenend bedrijf dan ook. Maar ik zou, geloof ik, niet geschikt zijn om een graanoverslagbedrijf te leiden, of een fabriek van elektrotechnische ap paraten. Type mens en type bedrijf behoren bij elkaar". „Ik zie als belangrijkste taak van mijn type ondernemer: to make things happen. En dat betekent: voortdurend op het vinketouw zitten, opdat nieuwe ontwikkelingen in de samenleving, nieuwe levenspatronen en dus nieuwe koopgewoonten je niet overvallen, nieuwe denkbeelden niet te laat onder je aandacht komen. En: meegroeien met je eigen bedrijf, wat niet altijd mee valt, maar toch wel de beste mogelijk heid is om de continuïteit te verzeke ren". De heer Heijn meent dat de gemid delde werknemer in ons land geestelijk beter voor zijn werk is toegerust dan voorheen. Vindt hij ook dat onderwijs en bedrijfsleven beter op elkander aan sluiten dan voorheen? „Nauwelijks. Volgens mij zijn de con tacten tussen onderwijs en bedrijfsle ven veel te summier. Oh, ja, ik weet dat heel veel studen ten juist zeggen dat de contacten tus sen bedrijfsleven en hoger onderwijs met name te groot, te innig zijn, maar ik ben het daar niet mee eens. Ik zeg: Laat alsjeblieft het onderwijs en de eisen die het bedrijfsleven aan de mens van morgen stelt veel beter op elkaar aansluiten! Niet dat ik het studenten kwalijk neem als zij zeggen: Je moet in het le ven, als individu en als samenleving, ook aan hogere zaken denken dan aan al leen materi. Dat is best. Maar er wordt zo vaak niet beseft, dat het bereiken, het kunnen betalen van die hoger za ken eerst mogelijk moet worden ge maakt en dat moet het bedrijfsle ven nu eenmaal doen, daar moeten mensen nu eenmaal voor werken. Er wordt zo vaak gedacht dat de staat een soort spontaan creërend lichaam is, een opgaan dat van zichzelf uit voor allee kan zorgen. Het is misschien begrijpe lijk dat een generatie, opgegroeid in toch heel redelijke welvaart, dit denkt, maar dat betekent nog niet dat het ook waar is. Het bedrijfsleven zal alles moeten opbrengen. En nu de mensen meer eisen aan het leven gaan stellen worden dus aan dat bedrijfsleven ook hogere eisen gesteld. Dat brengt voor dat bedrijfsleven de noodzaak met ziich mee steeds beter opgeleide, steeds be ter voor him taak toegeruste mensen op alle niveaug aan te trekken". „Een typisch verschil tussen rijden en stilstaan met een auto is dat je voor het eerste belasting moet betalen en voor het laatste niet. „Stilstaan ligt nu buiten de sfeer van de overheid. Parkeerruimte is een eco nomisch goed geworden. Er zit busi ness in parkeergarages. Aan de andere kant kun je je afvragen of ook de over heid via een verhoging van de motor rijtuigenbelasting met enkele procen ten niet dient te zorgen voor de bouw en exploitatie van parkeergarages". Toen Koert Jan Müller acht jaar ge leden als nieuwe hoofdcommissaris van politie uit Rotterdam naar Groningen kwam, hing het verkeersprobleem al als een dreigende wolk boven de noor delijke Hanzestad. Nu gaat deze beminnelijke zestiger op 1 november met pensioen en hij laat een stad vol sporen achter. Overal strepen en pijlen op het wegdek, één richtingsverkeer in de halve stad en een fraai stukje voetgangersgebied in het centrum. Opgelost heeft ook hij het verkeers probleem niet. Zijn verdienste is dat het niet groter is geworden ondanks de explosieve groei van het verkeer, Alle mogelijkheden die het stratenpa- troon van de middeleeuwse stad bood, heeft hij uitgebuit zonder over te gaan tot rigoureus sloopwerk. Groningen wacht nu op zijn eerste parkeergarage als volgende belangrijke zet in de strijd om het behoud van auto, voetgangers en binnenstad als een soort heilige drieëenheid. „Ik verwacht dat de eerste parkeer garage er over twee jaar zal staan", zegt de heer Müller. „Binnen vijf jaar zullen er verscheidene worden ge bouwd. De garage onder het nieuwe politiebureau dat volgend jaar wordt geopend, wordt de allereerste. Zolang het mogelijk is, zal deze ondergrondse garage ook aan particulieren tegen be taling ter beschikking worden gesteld". Hoofdcommissaris Müller weet waar over hij praat als hij het over het verkeer heeft. Een kwart eeuw lang werkte hij bij de Rotterdamse politie, waar hij zich ontwikkelde tot een ex pert op verkeersgebied. Hij was nauw betrokken bij de wederopbouw van Rotterdam en het inpassen van het na de oorlog overweldigend snel groeien de verkeer. Daarom zag Groningen hem acht jaar geleden ook zo graag komen. Dat hij zich daar zou ontpoppen als een hoofdcommissaris met een opval lend open kijk op andere ontwikkelin gen dan het verkeer alleen kon men toen slechts hopen. Nu hij weggaat kan dat worden vastgesteld. Bij de meest uiteenlopende bijeenkomsten viel zijn grijze hoofd tussen het publiek te ontwaren. Vooral kunst had zijn belangstelling. En dat is geen wonder voor een man, die thuis een hele verzameling meest al romantische schilderijen heeft aan gelegd en die twee dochters en twee zoons heeft die allemaal een wat artis tieke inslag hebben. Door zijn eigen kinderen heeft hij waarschijnlijk ook veel begrip voor de jeugd van Groningen. Hij nodigde nog niet zo lang geleden een groep „lang harig werkschuw tuig" op de koffie. „Sommige mensen vinden dat ik dan te tegemoetkomend ben. Maar waarom niet. Wij zijn er voor om op zijn minst te weten wat er omgaat. Dus nodig je ze uit om met ze te praten. Ik heb daar altijd grote voordelen van gehad, je komt minder gauw in conflictsitua ties". Hoofdcommissaris Müller loopt en dat past helemaal bij hem zelden in uniform. „Ik zie mijn functie meer als een burgerbetrekking. Zonder uniform voel ik me dichter bij de burgerij". Hoe ziet iemand met zoveel verkeers- ervaring de toekomst op dat gebied? „Het grote probleem waar haast alle steden mee zitten is het gebrek aan ruimte. Op de lange duur bekeken ben ik optimistisch. Als er voldoende geld komt, dan is met de moderne verkeers technische middelen een goed com promis te vinden tussen vraag en aan bod". „Daarbij is ook het openbaar vervoer belangrijk, maar de auto blijft een heel grote rol spelen. En die moeten we hem ook laten spelen. Er is geen con- curent voor in zicht. De politieke druk zal op den duur ze groot worden dat je moet zwichten voor de vraag naar ruimte in de binnenstad". Die ruimte moet niet door afbreken worden verkregen maar door het be reikbaar maken van het centrum in combinatie met de bouw van parkeer garages aan de rand ervan. „We leven nu ln een verschrikkelijk moeilijke overgangstijd", meent de heer Müller, „de ontwikkelingen op ver keersgebied zijn zo dat we moeten trachten tot een versnelde oplossing te komen. Bouwers voor parkeergarages zijn er wel, maar exploitanten niet". Volgens de vertrekkende hoofdcom missaris moet een gemeentelijk par- keermeterbeleid er dan ook op gericht zijn de bouw van een parkeergarage Hoofdcommissaris Müller ln de Groningse Heerenstraat, die op zijn initiatief voetgangersdomein werd. economisch mogelijk te maken. „De mensen moeten er aan wennen ook voor stilstaande auto's te betalen. Ik meen dat de gemiddelde auto maar een of twee van iedere 24 uur rijdt!"

Digitale periodieken - Gemeentearchief Veenendaal

De Vallei | 1969 | | pagina 9