99De koopkracht van het geld vergroten
door produktiekosten te verlagen
„De mensen moeten er aan wennen ook
voor stilstaande auto's te betalen"
PER SLOT VAN REKENING
Groningse hoofdcommissaris over parkeerprobleem:
Marine
Filosofie
Nijenrode
Lagere prijzen
Koopkracht
Mentaliteit
Inspraak
Elke week sluiten in Nederland enkele tientallen kleine middenstanders hun zaak.
Ze redden het niet meer - en als grote oorzaak van hun maatschappelijke nederlaag
zien zij de grootwinkelbedrijven. Zij doen een beroep op het saneringsfonds voor de
middenstand, zoeken een baan, zij zijn hun zelfstandigheid kwijt en voor velen hunner
wil dat zeggen: jaren van bitterheid.
DE EERSTE
BEGRIP
ALBERT HEIJN JUNIOR
Grot# omzetten, kleine winsmarges
Dat was de filosofie van opa Albert
Heijn, toen hij in 1887 aan de slag
ging. Vandaag is zij het nog voor
kleinzoon Albert
Meer over zijn doen en laten leeet
u vandaag in deze aflevering van
„Per slot van rekening", het boek
van de Journalist A. C. W. van der
Vet, waarin hij zijn gesprekken met
zea bekende Nederlandse onderne
mers heeft opgetekend.
Wij vragen aan Albert Heijn junior: „Heeft u nooit een gevoel van wroeging
als u die berichten over winkelsluitingen leest?"
Het antwoord komt meteen en is direct, open: „Wroeging is het woord niet
Compassie, ja, die heb ik. Het is erg rot als zoiets je treft Ik voel en ik begrijp
terdege het stuk menselijke tragiek dat achter elke winkelsluiting zit. Tussen
twee haakjes: Hebt u de laatste jaren nog veel lantaarnopstekers gezien?"
Het beeld is raak en sprekend.
De man die een der vier directeuren is van het grootste kruideniersbedrijf
van Nederland gebruikt in gesprekken veel rake kernachtige beelden. Hij is
een vlotte en gedecideerde prater, hij geeft zijn woorden overtuigingskracht
mee.
Typisch een man die de waarde van
een goed verkoopargument heeft leren
beseffen. Maar óók een man die zijn
werkelijke persoonlijkheid goed ver
mag te verbergen achter het rationele
verkoopsgesprek. Albert Heijn, nu 42
jaar oud, is voluit Zaankanter, al woont
hij sinds negen maanden buiten de
Zaan: eerst in Bloemendaal, nu in Ben-
nebroek. Hij zou een Amerikaan kun
nen zijn, hij is het type van de zaken
man zoals men dat veel ziet in Chicago.
Een robuste gestalte. Een opgewekt,
vlezig gezicht. In zijn woorden en ge
baren iets onbekommerds, levenslustigs.
Achter een lichte bril met zeer grote
glazen kijken zijn ogen de man tegen
over hem voortdurend met een begin
van glimlach aan. Maar de glimlach is
zoals ook bij Amerikanen nogal eens
tegelijk ook een soort handelsmerk:
keep smiling omdat het goed is voor
je imago. Hij luistert met grote con
centratie, vat de kern van een vraag
onmiddellijk, denkt zeer snel, geeft zijn
antwoorden zonder terughouding. Niet
één keer zegt hij:"...maar schrijf dat
nu liever op". Hij zit in een weinig
pompeuze, niet grote kamer in het
hoofdkantoor van Albert Heijn NV aan
de Zaandamse Westzijde. Het vrij kleine
schrijfbureau is opgeruimd. Achter hem
hangen tegen de wand portretten van
vader en grootvader Heijn, naast hem
een foto van zijn zoon te paard. Een
grote, heel mooie antiek kast domineert
de kamer: er ziten stukken in.
Hij zegt: „Neeneenee, het is niet al
tijd in mijn leven een uitgemaakte zaak
geweest dat ik kruidenier zou worden,
dat ik vader zou opvolgen in de zaak
die opa heeft gesticht. Ik houd heel veel
van water, van de zee vooral van sche
pen en als jongeman heb ik een tijd
gespeeld met de gedachte marine-offi
cier te worden. Maar de keuze werd
voor me gemaakt: ik kreeg polio (hij
loopt nog altijd moeilijk) en dat was
dat. Of ik daar veel slapeloze nachten
door heb gehad? Nee, zeg, en geen
frustraties.
Ik heb mijn intree in het bedrijf ge
daan toen ik 22 jaar was, dat is 20 jaar
geleden". Albert Heijn NV is een zeer
grote zaak geworden in de 82 jaar van
zijn bestaan, een onderneming met
eigen levensmiddelenfabrieken, met
ruim 450 filialen, met ongeveer tiendui
zend werknemers. De expansie lijkt
vooral de laatste jaren heel sterk
mede door de agressieve wijze van ad
verteren. Opa Heijn begon in 1887; hij
was toen 22 jaar en nam een kruide
nierswinkeltje in Oostzaan over. Een
echt Zaans winkeltje, helemaal van
hout opgetrokken zoals in die jaren de
meeste huizen in de Zaanstreek.
De vloeroppervlakte was twaalf vier
kante meter... Opa trok de boer op,
oma bediende in de winkel de klanten.
In 1895 openden ze in Purmerend hun
eerste filiaal. Dat was dus een expan
sie van honderd procent... Opa en oma
hebben bar hard gewerkt.
Ik heb mijn oma nog gekend: ze had
totaal versleten knieën van het staan
in de winkel. De werkdagen van die
mensen waren dan ook niet kinderach
tig; in die jaren waren de winkels zo
wat altijd geopend".
„Waarom opa succes heeft gehad?
Niet alleen door hard en lang werken
dai deden in die jaren alle kruide
niers. Nee, het was zijn filosofie van
het zaken doen. Die was voor zijn tijd
in de detailhandel revolutionair. Zij is
ln een paar woorden samen te vatten:
Grote omzetten, kleine winstmarges. Tot
op de dag van heden is dit de basis
filosofie van Albert Heijn NV geble
ven. Alleen: nu is dat doodgewoon, nu
vinden we het in de meeste branches.
Albert Heijn ging in 1911 zelf produ
ceren: in een kleine bakkerij in Zaan
dam werden eigen koekjes gebakken. In
1913 kwam er een suikerwerkfabriek
bij, in 1924 een fabriek voor cacao en
chocoladewerk. In 1923 begon Albert
Heijn aan een nevenactiviteit: de on
derneming sedert drie jaren een
naamloze vennootschap kocht in
Amsterdam het restaurant Formosa. In
dat jaar 1920 legde Albert Heijn senior
de leiding van zijn zaak neer, zijn
zoons Gerrit en Jan zettende onderne
ming voort. Nu zit, in de Raad van
Bestuur, de derde generatie: Albert Jr.
en zijn broer Gerrit Jan. Met twee niet-
Heijnen".
„Mijn opleiding? HBS, toen naar de
Economische faculteit van de Gemeen
telijke Universiteit van Amsterdam.
Maar daar ontdekte ik na twee jaar
dat het heilige vuur voor de wetenschap
niet in mij gloeide... Ik zwaaide over
naar Nijenrode, het NOIB. Een goede
opleiding krijg je daar, ik heb daar
werkelijk heel veel opgestoken, maar
de cursusduur van twee jaar is wel wat
weinig. Het zal wel drie jaar moeten
worden. Daar werk ik trouwens aan
mee: ik zit in de Raad van Toezicht
van het instituut. Gastcolleges geef ik
er ook nog wél eens. Na Nijenrode ben
ik in onze zaak gekomen^ Ik heb er
van alles gedaan: in de winkel gestaan,
gereisd, ingekocht, me met de reclame
bemoeid, een veelheid van klusjes op
geknapt. Hoe mijn werkdag in elkaar
zit? Ik ben op kantoor in Zaandam om
half negen 's morgens. Mijn dag is over
het algemeen gevuld met praten, luiste
ren meer luisteren dan praten!
en lezen. Vroeger heb ik veel gereisd
maar dat doe ik de laatste jaren veel
minder. Ja, lezen, rapporten en vakli
teratuur, dat is een heel belangrijk on
derdeel van mijn werk. Als kruidenier
behoor je dicht bij je klanten te staan,
moet je begrijpen hoe inzichten, opvat
tingen, levensgewoonten, kooppatronen
veranderen en wellicht gaan veran
deren. Tussen twee haakjes: onder vak
literatuur versta ik ook de damesbla
den. Zij hebben grote invloed op de ver
anderende koopgewoonten. Denk al
leen maar eens aan die recepten. Veel
ingewikkelder dan vroeger! En ze wor
den klaargemaakt ook! De mensen dur
ven dat tegenwoordig aan ook om
dat er zoveel meer gereisd wordt dan
vroeger en men dus ervaring opdoet met
buitenlandse maaltijden. En, enatuurlijk
de toenemende welvaart is daarbij erg
belangrijk. Ik heb als koopman maar
één belang en dat is: dat steeds meer
mensen bij me kopen.
Of ik dus voor hogere lonen ben om
dat die de koopkracht verhogen? Dat lijkt
natuurlijk voor de hand liggend. Maar
het is anders. Kijk, op de korte baan
geredeneerd zal het mij zo een zorg
zijn of 'mensen meer bij mij kopen om
dat ze een hoog loon hebben, of omdat
ze zich veel kunnen veroorloven vanwe
ge het lage prijsniveau. Maar op lan
ger zicht is het anders. Wat mij enorm
prikkelt, waar ik bijzonder jaloers op
ben en wat ik op het stuk van die
koopkracht centraal stel, dat zijn de
verhoudingsgewijze véél lagere prijzen
voor levensmiddelen en gebruiksartike
len die in de Verenigde Staten mogelijk
zijn. Als ik in een Amerikaanse super
market een blikje babyvoeding zie
staan voor tien dollarcents, terwijl wij
dat blikje onmogelijk voor minder dan
zestig centen kunnen leveren, ja, dan
krijg ik goed de pé in.
Het gaat mij om de koopkracht van
het geld: om wat het gemiddelde gezin
te besteden heeft. Ik heb liever lage
prijzen dan hoge lonen. Als kruidenier
en als ondernemer zie ik dat als een
economisch voordeel voor de samenle
ving. Maar ik ga natuurlijk pas goed
steigeren als ze beginnen over spaar
lonen. Dan zeg ik: Daarvan is de de
tailhandelaar de sigaar, want dat bete
kent wel meer loon, maar niet meer
koopkracht. De problematiek waar we
werkelijk voor staan heeft met spaar
loon niets te maken maar met de
kosten van produktie. Achter dat blik
je babyvoeding dat de Amerikaanse
detaillist voor tien dollarcents kan ver
kopen. gaat een filosofie schuil, de
Amerikaanse filosofie van het produ
ceren. Als men het heeft over de tech
nologische kloof tussen Europa en de
Verenigde Staten, dan zeg ik: Zo lang
men aan de overkant van de oceaan
een supermarket kan bouwen, die be
ter is ingericht dan de Westeuropese,
terwijl dan nota bene die Amerikaan
se winkel per kubieke meter bouwkos
ten goedkoper uitkomt dan onze win
kels, dan zit er iets scheef.
Is dat een technologische grap? Ik
geloof dat dat maar tot op zeke-
hoogte waar is: alles, wat in de Ver
enigde Staten wordt uitgedokterd komt
toch een jaar of wat later ook hier.
Men zegt tegenwoordig dat het mis
schien in nog sterkere mate een „ma
nagerial gap" is. Daar zit zeker veel
waars in. Maar het is in nog sterkere
mate geloof ik, een „mentality gap".
En daar kom ik dan weer met mijn
blikje babyvoeding van tien dollarcents.
Waarom wordt er in de Verenigde
Staten vaak met dezelfde machines
die wij ic Europa gebruiken meer ge
produceerd en worden dus de kosten
per produktie-eenheid kleiner? Een
voudig gezegd: Waarom werkt de ge
middelde Amerikaanse industrie-arbei
der harder dan de gemiddelde Westeuro
pese? Gewoon omdat die gemiddelde
Amerikaan met de opbrengst van een
uur werken met zijn loon dus, meer
kan doen, meer kan kopen dan
de gemiddelde Westeuropeaan. Als een
Nederlandse werknemer een uur over
werkt houdt hij er een pakje sigaretten
aan over: zijn Amerikaanse collega
een slof sigaretten. De Surinaamse ar
beider misschien één sigaret... Moet je
daaruit concluderen: de Nederlander is
luier dan een Amerikaan en de Suri
namer is weer luier dan de Nederlan
der? Ik geloof er niets van. De mensen
moeten weten dat werken loont, dat het
dus zin heeft hard te werkén. Geef je
de gemiddelde man die wetenschap als
hij door harder werken de koopkracht
van zijn loon goed ziet stijgen.
We maken ons hier erg druk over
de toekomst, over de derde industriële
revolutie, over het computertijdperk.
Ik ben daar helemaal niet zo benauwd
voor. Heel vergroofd geredeneerd is er
geen essentieel, geen principieel ver
schil tussen het eerste weefgetouw en
de eerste computer. Maar ik zie wel
en daar ben ik dan kruidenier voor,
detaillist een service-revolutie. Dat
hangt samen met wat ik net zei over
de „mentality gap".
Hoe wordt Albert Heijn geleid?
„Kijk, de man die een bedrijf be
gint, de man van het goede idee (in
ons geval dus opa met zijn uitgangs
punt: Grote omzetten, kleine winstmar
ges) is vaak een autocraat en een pa
ternalist. Hij doet zoveel mogelijk zelf
en beslist in elk geval ook voor zijn
medewerkers. Maar als een zaak groot
en ingewikkelder wordt, dan kun je
nauwelijks meer een autocraat zijn
en in deze tijd ook al om een reeks
psychologische oorzaken niet!"
In een Raad van Bestuur van vier
neem je natuurlijk de beslissingen die
van grote betekenis voor de onderne
ming zijn. collectief. Maar pas al je
overleg hebt gepleegd met specialisten.
Als je kleinere beslissingen alleen
neemt, moet je dat overleg met je spe
cialisten ook hebben, het is in je eigen
voordeel. Maar de beslissing zelf ja, al
licht, daarvoor ben je als manager ver
antwoordelijk. Daar sta je alleen voor.
En in die beslissingen ik geef dat
toe moet je wel eens in zekere mate
autocratisch zijn.
Tegen de adviezen van zijn specialis
ten in besloot de heer Heijn in 1952
tot overschakeling op zelfbedienings
winkels. Of je een gevoel van eenzaam
heid hebt, wanneer je zo'n beslissing
neemt? Eenzaamheid is niet eens het
goede woord. De zenuwen, ja, die heb
je. Eenzaamheid, „it is cold at the top"?
Ach, zeker in een Raad van Bestuur
van vier heb je niet zo gauw een ge
voel van eenzaamheid. Maar wel zit je
jezelf soms uit te maken voor een
idioot. Met die zelfbediening ging het
in het begin zo geweldig niet. Als
ik nog terugdenk aan die cijfers van
de eerste jaren... Maar we hebben
doorgezet en het bleek dat het denk
beeld goed was. Binnenkort zullen ze
nagenoeg geen toonbankzaken meer
hebben.
Ik sta op het standpunt dat je als
ondernemer een idee, waarin je wer
kelijk gelooft, ook door moet zetten,
desnoods tegen het advies van je spe-
cialisten in. Daar ben je ondernemer
voor. Ook een collectieve beslissing van
een Raad van Bestuur van vier kan
soms een collectief zwemmen zijn:
Hupsakee, het diepe water in... en de
tijd zal wel leren wie gelijk heeft ge
had.
U gebruikte het woord paternalis
tisch? Ik sta op het standpunt dat de
baas wel echt de baas is". (Inderdaad
maakt hij een zéér gedecideerd# in
druk.)
„Of ik „dus" tegen inspraak ben? In
tegendeel. Wij als Raad van Bestuur
zijn erg voor inspraak van de werk
nemer op terreinen die hij kan over
zien. Neem nu eens die zelfbedienings
zaken waarover we daarnet praatten.
Als ik de rapporten en adviezen van
alle specialisten over mijn denkbeeld
om met zelfbediening te beginnen, had
voorgelegd aan de ondernemingsraad,
nou, dan had je die zien steigeren tegen
dat denkbeeld! En als die onderne
mingsraad de mogelijkheid had gehad
mee te beslissen, dan geef ik op een
briefje dat er géén zelfbedieningszaken
waren gekomen. Kijk, iemand zal toch
het lef moeten hebben om door te zet
ten in belangrijke zaken; als inspraak
zo wordt dat je als ondernemer derge
lijke beslissingen niet meer kunt ne
men, dan kun je eenvoudigweg niet
meer ondernemen!
Iets heel anders is dat je de werk
nemer net zoals de aandeelhouder
zoveel doenlijk dient te informeren.
Laat de mensen asjeblieft méédenken,
prikkel ze ertoe, laat ze veel weten;
hun werk is een belangrijk stuk van
hun leven. Laat ze maar weten dat het
bijvoorbeeld met onze restaurants niet
zo goed gaat. Maar dan ben je als on
dernemer ook verplicht om de mensen
uit te leggen waarom wij, ondanks ma
tige resultaten toch doorgaan met die
tak van activiteit. De redenering die er
achter zit is deze: wat de mensen bui
ten de deur eten zullen ze niet in onze
winkels kopen. Toenemende welvaart
en meer vrije tijd leiden ertoe dat de
mensen meer buiten de deur zullen
gaan eten. Zo gezien zijn restaurants
dus onze concurrenten. Dat zagen we in
1923 toen we restatirant Formosa in
Amsterdam overnamen en zo zien
we het nog in heviger mate zelfs dan
toen. Ergo: kruip erin! „Wat ik de ken
merken van de ideale ondernemer
vindt?"
De heer Albert Heijn jr. heft bij die
vraag bijna bezwerend de armen op.
„Poeh! Wat moet ik daar nu op zeg
gen. Je vervalt zo gauw in mooie cli-
ché's. Ik geloof dat je helemaal niet
kunt spreken van ,4e ideale onderne
mer", omdat bepaalde mensentypen en
bepaalde typen bedrijven bij elkaar be
horen. Als ik mezelf bij de kop pak,
geloof ik dat ik morgen met redelijke
kans op succes ook wel een hotel, een
luchtvaartmaatschappij of een waren
huis zou kunnen leiden, of welk ander
dienstverlenend bedrijf dan ook. Maar
ik zou, geloof ik, niet geschikt zijn om
een graanoverslagbedrijf te leiden, of
een fabriek van elektrotechnische ap
paraten. Type mens en type bedrijf
behoren bij elkaar".
„Ik zie als belangrijkste taak van
mijn type ondernemer: to make things
happen. En dat betekent: voortdurend
op het vinketouw zitten, opdat nieuwe
ontwikkelingen in de samenleving,
nieuwe levenspatronen en dus nieuwe
koopgewoonten je niet overvallen,
nieuwe denkbeelden niet te laat onder
je aandacht komen. En: meegroeien met
je eigen bedrijf, wat niet altijd mee
valt, maar toch wel de beste mogelijk
heid is om de continuïteit te verzeke
ren".
De heer Heijn meent dat de gemid
delde werknemer in ons land geestelijk
beter voor zijn werk is toegerust dan
voorheen. Vindt hij ook dat onderwijs
en bedrijfsleven beter op elkander aan
sluiten dan voorheen?
„Nauwelijks. Volgens mij zijn de con
tacten tussen onderwijs en bedrijfsle
ven veel te summier.
Oh, ja, ik weet dat heel veel studen
ten juist zeggen dat de contacten tus
sen bedrijfsleven en hoger onderwijs
met name te groot, te innig zijn, maar
ik ben het daar niet mee eens. Ik zeg:
Laat alsjeblieft het onderwijs en de
eisen die het bedrijfsleven aan de mens
van morgen stelt veel beter op elkaar
aansluiten!
Niet dat ik het studenten kwalijk
neem als zij zeggen: Je moet in het le
ven, als individu en als samenleving, ook
aan hogere zaken denken dan aan al
leen materi. Dat is best. Maar er wordt
zo vaak niet beseft, dat het bereiken,
het kunnen betalen van die hoger za
ken eerst mogelijk moet worden ge
maakt en dat moet het bedrijfsle
ven nu eenmaal doen, daar moeten
mensen nu eenmaal voor werken. Er
wordt zo vaak gedacht dat de staat een
soort spontaan creërend lichaam is, een
opgaan dat van zichzelf uit voor allee
kan zorgen. Het is misschien begrijpe
lijk dat een generatie, opgegroeid in
toch heel redelijke welvaart, dit denkt,
maar dat betekent nog niet dat het ook
waar is. Het bedrijfsleven zal alles
moeten opbrengen. En nu de mensen
meer eisen aan het leven gaan stellen
worden dus aan dat bedrijfsleven ook
hogere eisen gesteld. Dat brengt voor dat
bedrijfsleven de noodzaak met ziich
mee steeds beter opgeleide, steeds be
ter voor him taak toegeruste mensen op
alle niveaug aan te trekken".
„Een typisch verschil tussen rijden en stilstaan met een auto is dat je voor
het eerste belasting moet betalen en voor het laatste niet.
„Stilstaan ligt nu buiten de sfeer van
de overheid. Parkeerruimte is een eco
nomisch goed geworden. Er zit busi
ness in parkeergarages. Aan de andere
kant kun je je afvragen of ook de over
heid via een verhoging van de motor
rijtuigenbelasting met enkele procen
ten niet dient te zorgen voor de bouw
en exploitatie van parkeergarages".
Toen Koert Jan Müller acht jaar ge
leden als nieuwe hoofdcommissaris van
politie uit Rotterdam naar Groningen
kwam, hing het verkeersprobleem al
als een dreigende wolk boven de noor
delijke Hanzestad.
Nu gaat deze beminnelijke zestiger
op 1 november met pensioen en hij laat
een stad vol sporen achter. Overal
strepen en pijlen op het wegdek, één
richtingsverkeer in de halve stad en
een fraai stukje voetgangersgebied in
het centrum.
Opgelost heeft ook hij het verkeers
probleem niet. Zijn verdienste is dat
het niet groter is geworden ondanks
de explosieve groei van het verkeer,
Alle mogelijkheden die het stratenpa-
troon van de middeleeuwse stad bood,
heeft hij uitgebuit zonder over te gaan
tot rigoureus sloopwerk.
Groningen wacht nu op zijn eerste
parkeergarage als volgende belangrijke
zet in de strijd om het behoud van
auto, voetgangers en binnenstad als een
soort heilige drieëenheid.
„Ik verwacht dat de eerste parkeer
garage er over twee jaar zal staan",
zegt de heer Müller. „Binnen vijf jaar
zullen er verscheidene worden ge
bouwd. De garage onder het nieuwe
politiebureau dat volgend jaar wordt
geopend, wordt de allereerste. Zolang
het mogelijk is, zal deze ondergrondse
garage ook aan particulieren tegen be
taling ter beschikking worden gesteld".
Hoofdcommissaris Müller weet waar
over hij praat als hij het over het
verkeer heeft. Een kwart eeuw lang
werkte hij bij de Rotterdamse politie,
waar hij zich ontwikkelde tot een ex
pert op verkeersgebied. Hij was nauw
betrokken bij de wederopbouw van
Rotterdam en het inpassen van het na
de oorlog overweldigend snel groeien
de verkeer. Daarom zag Groningen hem
acht jaar geleden ook zo graag komen.
Dat hij zich daar zou ontpoppen als
een hoofdcommissaris met een opval
lend open kijk op andere ontwikkelin
gen dan het verkeer alleen kon men
toen slechts hopen. Nu hij weggaat
kan dat worden vastgesteld. Bij de
meest uiteenlopende bijeenkomsten viel
zijn grijze hoofd tussen het publiek
te ontwaren.
Vooral kunst had zijn belangstelling.
En dat is geen wonder voor een man,
die thuis een hele verzameling meest
al romantische schilderijen heeft aan
gelegd en die twee dochters en twee
zoons heeft die allemaal een wat artis
tieke inslag hebben.
Door zijn eigen kinderen heeft hij
waarschijnlijk ook veel begrip voor de
jeugd van Groningen. Hij nodigde nog
niet zo lang geleden een groep „lang
harig werkschuw tuig" op de koffie.
„Sommige mensen vinden dat ik dan
te tegemoetkomend ben. Maar waarom
niet. Wij zijn er voor om op zijn minst
te weten wat er omgaat. Dus nodig je
ze uit om met ze te praten. Ik heb
daar altijd grote voordelen van gehad,
je komt minder gauw in conflictsitua
ties".
Hoofdcommissaris Müller loopt en
dat past helemaal bij hem zelden in
uniform. „Ik zie mijn functie meer als
een burgerbetrekking. Zonder uniform
voel ik me dichter bij de burgerij".
Hoe ziet iemand met zoveel verkeers-
ervaring de toekomst op dat gebied?
„Het grote probleem waar haast alle
steden mee zitten is het gebrek aan
ruimte. Op de lange duur bekeken ben
ik optimistisch. Als er voldoende geld
komt, dan is met de moderne verkeers
technische middelen een goed com
promis te vinden tussen vraag en aan
bod".
„Daarbij is ook het openbaar vervoer
belangrijk, maar de auto blijft een heel
grote rol spelen. En die moeten we
hem ook laten spelen. Er is geen con-
curent voor in zicht. De politieke druk
zal op den duur ze groot worden dat je
moet zwichten voor de vraag naar
ruimte in de binnenstad".
Die ruimte moet niet door afbreken
worden verkregen maar door het be
reikbaar maken van het centrum in
combinatie met de bouw van parkeer
garages aan de rand ervan.
„We leven nu ln een verschrikkelijk
moeilijke overgangstijd", meent de heer
Müller, „de ontwikkelingen op ver
keersgebied zijn zo dat we moeten
trachten tot een versnelde oplossing te
komen. Bouwers voor parkeergarages
zijn er wel, maar exploitanten niet".
Volgens de vertrekkende hoofdcom
missaris moet een gemeentelijk par-
keermeterbeleid er dan ook op gericht
zijn de bouw van een parkeergarage
Hoofdcommissaris Müller ln de
Groningse Heerenstraat, die op
zijn initiatief voetgangersdomein
werd.
economisch mogelijk te maken. „De
mensen moeten er aan wennen ook
voor stilstaande auto's te betalen. Ik
meen dat de gemiddelde auto maar een
of twee van iedere 24 uur rijdt!"